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¿Las empresas se quedan sordas o 🙉🙉🙉 ? | CEO en camiseta

Hola ,

Bienvenidos a los 37 nuevos suscriptores a CEO en camiseta. Hoy: 

  • Las empresas se quedan sordas, ¿será siempre así?

  • Una mala noticia

  • Y más!

Una y otra vez me cuentan de empresas que empiezan con un buen servicio y dejan que se degrade. "En este país no se puede", me dicen. Pero sé de algunas que sí lo logran.

Investigando el porqué escribí "Las empresas también se quedan sordas": ¿será evitable? Tal vez valga la pena una segunda parte, enfocada en la sordera que nos da a nosotros dentro de las empresas...

Te preguntarás cuál es la mala noticia que nombré más arriba... Como todo, depende del punto de vista. "CEO en camiseta" se toma dos semanas, nos vemos el 30 de mayo.

¡Te deseo te hagas unas semanas excelentes!

Leo.

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S07E16 Las empresas también se quedan sordas

-Ana, por favor, comprá un celular. Pero que sea rojo.

Ana era la secretaria del CEO desde hacía años. Lo conocía y sabía perfectamente que no había escuchado mal: su jefe quería cualquier teléfono, siempre y cuando fuera rojo. También, conociéndolo, sabía que esas ideas brillantes -como las llamaba él- o locuras -como les decían en radiopasillo- necesitaban descansar para ser confirmadas. Muchas veces desaparecían o eran reemplazadas por otra locura. Perdón, por otra idea brillante.

-Buen día Ana, ¿es difícil conseguir un teléfono rojo?

Las lucecitas de alarma se prendieron en su cabeza: “¡Alerta! ¡Alerta! Idea repetida, idea confirmada. Proceder”. Una hora después tenía un Nokia colorado en su escritorio, con línea y batería cargada.

Mientras el CEO tomaba nota del número y tipeaba algo en su teclado, Ana no dejaba de mirarlo. Después de unos minutos, no aguantó más y le preguntó qué hacía. El CEO dio vuelta el monitor y en la pantalla se vio claramente el texto del email que estaba escribiendo:

“Equipo, estamos con muchos reclamos, de esos que odiamos: cometemos un error y se repite una y otra vez, mismo reclamo y mismo cliente. Finalmente, parecemos tontos. Yo sé que no lo somos pero las organizaciones a veces sí. Para evitarlo, vamos a hacer como hicieron EE.UU. y la URSS: habrá un teléfono rojo. El número es 555-1521 y lo atenderé directamente yo. Por favor, publíquenlo debajo del número de reclamos con un textito lindo, como ustedes saben, que diga que es el número del gerente general, que solo lo usen en caso necesario”.

Ana se quedó muda, mirándolo. “Es un chiste, ¿no? Tenemos miles de clientes al día, ¿cómo vas a atender tantos reclamos?”. El CEO no respondió, pero podía sentir los engranajes dentro de la cabeza de su secretaria que finalmente se animó a disparar: “¡De ninguna manera me vas a dar ese teléfono a mí!”.

Oíd empresas el grito sagrado

-La primera señal de angustia es cuando sentís que nadie del otro lado se toma dos segundos para entender qué está pasando. En realidad no, ésa es la segunda. La primera es cuando la empresa falló su promesa -el gerentito venido de la Argentina hablaba muy acelerado, casi como si estuviera recitando un trabalenguas, pero con mucha emoción. Quizás estaba algo nervioso porque era su primera vez en la Direct Marketing Conference San Diego, en 2009. 

-Luego, hablás con un sordo, o tal vez un robot que corre un programa diseñado para otra cosa -siguió a toda velocidad, tratando de fijar la vista en alguna persona en particular del enorme auditorio-. Llamar a un call center o chatear con un bot se parece mucho a hacer cuentas matemáticas en un Word. Se puede, pero es un parto. Y todo podría ser mejor con un poco de escucha activa. En realidad no, otra vez: estoy seguro de que la persona del otro lado, sea operador o programador de chatbots, escuchó lo que dije. No le importó. Pero no le importó porque un jefe le dijo que hiciera otra cosa. Y este jefe se lo dijo porque a su propio jefe lo miden por algo distinto, seguramente de corto plazo. Y el siguiente jefe, que no tiene tiempo de escuchar a sus clientes porque está haciendo cosas más importantes, exige más resultados de corto plazo. Ahí, echan a los operadores y ponen chatbots, echan a los chatbots… ¿qué, no se puede? -el gerente oriundo del sur hizo una pausa para respirar y se dio vuelta para agarrar el vaso de agua y tomar un sorbo. Parecía haberse relajado un poco. O, al menos, haber bajado algunos cambios.

¿Será que las empresas se van quedando sordas o le pasa a los jefes al ser ascendidos?

-¿Quieren saber cuál es la mejor campaña de inbound marketing de la historia? -siguió con un tono algo más pausado.

Había logrado que todos lo miraran fijo. Quizás estaban impresionados. O lo que su rostro traslucía era incredulidad, de ver algo nuevo de un gerentito venido de la Argentina. Desde el escenario tomé mi celular, avisé que estaba haciendo un reclamo y comencé a discar +54-11-4136-2626. Lo acerqué a mi micrófono y, cuando se escuchó a una persona atendiendo con una sonrisa, la multitud estalló en sorpresa. “¿Un humano atendiendo directamente? ¿Cómo se les ocurrió?”.

-Sí, un humano -el gerentito todavía tenía buen oído-. ¿Saben cómo empezó todo? Con un teléfono rojo hace dos años. -continuó mirando al auditorio-. Si los presidentes de EEUU y Rusia tenían uno para hablar directamente y evitar una crisis, ¿por qué el CEO de una empresa no iba a necesitarlo para sus clientes? Luego de que el aparato en sí no sirviera (¿se imagina al inútil del gerente general atendiendo directamente?), creamos un área con esa innovación increíble, “Atendida por un humano antes del tercer ring” era el lema, y mejoró considerablemente el servicio pero, sobre todo, permitió tener más visibilidad de los reclamos y poder elegir en cuáles sobrerreaccionar. 

Con el tiempo, la empresa que lideré también se transformó y el +54-11-4136-2626 dejó de funcionar. 

¿Será la sordera también exponencial?

Cuando emprendemos, cuando creamos algo, lo hacemos desde el optimismo. Creemos que es posible, como primer paso. Ese optimismo nos mueve a soñar, planear, construir. También, a enfocarnos en cómo proceder cuando todo sale bien.

Emprendedor pesimista es un oxímoron.

Así, en Officenet, aquella empresa del Nokia rojo, creamos procesos súper eficientes para vender online y entregar pedidos en menos de 24 horas. Trabajábamos, de hecho, las 24 horas para que eso suceda. En ciertos momentos parecía un concierto con máquinas y personas afinadas y perfectamente sincronizadas creando una melodía. Recuerdo que, en cierto momento, teníamos un costo medio por pedido de solo $110. Cuando todo andaba bien.

Fallábamos muy poco: solamente en el 2% de los casos lo que decía el sitio no estaba en stock. ¿Nunca pensaste que eso podía pasar? Nosotros tampoco. Era un número muy muy bajo para los 7000 productos diferentes que teníamos.

En tan solo el 3% de los casos cometíamos un error de preparación del pedido. También un resultado excelente. ¿Que en tu caso los harías siempre bien? Apuesto a que, cuando tengas que hacer más de veinte por día, empezarás a fallar.

Las entregas eran fantásticas: con lo difícil del tránsito en la ciudad de Buenos Aires: en promedio nada más que el 5% de los pedidos fallaban. Además de todo eso, en el 3% de los casos había algún otro tipo de problema: cambios de domicilio mal informados, horarios, problemas con el pago.

El lector, mucho más inteligente que nosotros, ya detectó el problema. Éramos súper eficientes cuando hacíamos las cosas bien, pero aquel optimismo que usamos para lograrlo no nos permitió prepararnos para los errores, las fallas, los costos ocultos.

El mismo interés compuesto que acumula ganancias en el tiempo, acumula errores en un proceso.

Recuerdo un caso en el que fuimos más de siete veces a llevar un pedido equivocado (sí, el mismo) porque, cada vez que volvía, el mensaje se traspapelaba (literalmente, se dejaba un post it en el lugar equivocado). U otra vez en que un cliente se cansó de decirnos que el cuaderno que le entregábamos era de un tamaño diferente al que había comprado… Se repetía el mismo problema. Éramos geniales cuando funcionaba. Nuestras fallas también eran geniales. Pero de genios del mal.

Tus procesos van a fallar: creá procesos para esas fallas y un proceso extra para las fallas de estos últimos.

Habíamos llegado a la conclusión de que un pedido equivocado costaba unos $1000 a la empresa, por todas estas repeticiones. Éramos una organización que no aprendía, no escuchaba, pero nos creíamos geniales. Sí, el avezado lector ya dedujo que gastábamos más en esos 130 pedidos que fallaban que en todos los que salían bien, simplemente por optimistas.

Las empresas empiezan con buena voluntad y actitud, pero por no sobrerreaccionar a los errores estos se van acumulando y la organización se va alejando de sus clientes, se van haciendo más sordas. Por eso recomiendo tener organigramas chatos y sobrerreaccionar a los errores; tus clientes lo van a agradecer.

Empresas sordas que acusáis a los clientes sin razón sin ver que sois la ocasión de aquello que culpáis.

Apéndice: ¿debe el CEO escuchar directamente?

“Che Elón, porfa, mandá un fix de emergencia en este error… daña el oído de los usuarios” es la traducción no literal de un tweet sobre una funcionalidad de Tesla… que veinte minutos después fue respondido por el mismísimo Musk. “Maravilloso”, dicen algunos. “El CEO no puede responder todo”, dicen otros.

El mundo se divide entre los que ven lo bueno y tratan de que crezca y los que critican y esperan que otro haga.

Claro que un CEO no puede escuchar a todos los clientes. Pero, igual que cuando el fundador de Walmart iba de sorpresa a una tienda, los empleados necesitan saber qué cosas son importantes para el líder de la organización.

Si un CEO nunca escucha a sus clientes, la empresa terminará sorda.

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¡Que te hagas una excelente semana!