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La Batalla final: 💪💪💪 vs 🦾🦾🦾 | CEO en camiseta

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Hola ,

Bienvenidos a los 39 nuevos suscriptores a CEO en camiseta. Hoy:

Un artículo... distinto
Una mala noticia: nunca estaremos del todo satisfechos
Y más!

¡Feliz día del trabajo atrasado! Imagino que ya viste el video, que comparto de nuevo porque me siento orgulloso de haberlo hecho.

Este fin de semana fue, para nosotros, diferente: por un lado fue el primero sin "Acelera tu Carrera" (¡los extrañamos!), pero también el viernes me hice mi primer colonoscopía de rutina (control a partir de los 50). Me parece importante hablar de las cosas que no se hablan así que, hacétela si corresponde. Cualquier duda consultame.

El artículo de hoy es distinto, tal vez inspirado en el Discurso de Arturo, me dio muchas dudas de si publicarlo o no. Veremos qué te parece, es el lector el que completa la obra, ¿no?

¡Te deseo te hagas una semana excelente!

Leo.

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S07E14 Batalla final: Tecnología versus Personas

En el inicio, era un emprendedor, aunque nadie usara todavía esa palabra. Compraba, vendía, daba servicio, anotaba en un cuadernito. No necesitaba mucho más, hasta que comenzó a crecer.

Primero, contrató a alguien para producción; sus hijos eran pequeños aún, así que el primer empleado fue un sobrino. La confianza era clave. Como nuestro emprendedor era brillante y le encantaba experimentar, rápidamente más que duplicó la producción, lo que generó un problema: tenía demasiado inventario. Podía agrandar el depósito o, mejor, contratar a un vendedor. Sí, claro: otro sobrino, el mayor. Con el tiempo sus hijos también podrían trabajar con él.

Producción y ventas crecieron en personal, pero mucho más rápido en cantidades. Le iba muy bien. Cuando decidió abrir un turno noche se vio obligado a contratar al primer gerente. Nacía el organigrama. Ese gerente fue su hermano, el último familiar cercano con el que podía contar, al menos hasta que sus propios hijos fueran adultos.

Pronto necesitó a alguien para comprar materias primas. Esa contratación le trajo problemas: no confiaba en esa persona. No era su sangre. Al principio, eligió correr el riesgo pero, luego de una pequeña crisis por un faltante de dinero -claramente culpa de quien no era familia-, se dio cuenta de que no le quedaba otra opción más que controlar. “El cuadernito es la clave”, dijo el emprendedor. Y dio claras instrucciones de registrar todos los movimientos. Aplicó la partida doble, que minimizaba las chances de error.

Unos años después, con el emprendedor millonario y la empresa mucho más grande, aquél se encontró con que no dormía bien. Por cuidar el negocio, descuidó su salud.

Decidió, entonces, contratar un CEO profesional. Claro que no le puso ese nombre, pero buscó a alguien de confianza, que tuviera su misma actitud y conocimientos. Un dueño, sin ser dueño. Sí, sus hijos estaban siendo formados para eso, pero todavía eran adolescentes.

Buscó, buscó y buscó hasta que un día… no lo encontró. Pero decidió dividir el problema: lo que más lo agotaba era el manejo del personal, por lo que buscaría una mano derecha para ello. En un primer momento, no le gustaba demasiado que hubiera una persona que controlara a otras. “Faltaría que le comprara un látigo y volveríamos a la construcción de las pirámides”, decía bromeando con sus amigos. Pero, finalmente, se dio cuenta de que la necesitaba. Nacía, así, el área de Personal. ¿Dónde se ubicaría? En un lugar desde el que pudiera supervisar la fábrica, idealmente un entrepiso desde el que viera todo. Tal vez la “oficina” ya existía como concepto, pero para él nacía en ese momento.

Quizás, un día ese empleado de “Personal” contratara un CEO; tal vez no. Pero, por ahora, nuestro emprendedor pudo delegar algunas de sus responsabilidades. Claro que le costaba, siempre había hecho las cosas de cierta manera y había que aceptar que pudieran ser un poco distintas.

Con los años, tal vez décadas, el área de Personal creció. No fue parte de un plan, pero como los que trabajaban en el área calculaban los sueldos una vez al mes, fue natural pedirles a ellos que echaran a los que no funcionaban y que los reemplazaran. Era fácil: contrataban personas para tareas repetitivas, tenían que obedecer sin pensar. Luego, se fue complicando: algunos puestos requerían más inteligencia y confianza, como los de liderazgo, o habilidades sociales, como ventas.

A medida que la “oficina” crecía, Personal se encontraba con más desafíos. El antiguo sistema de aprendices funcionaba si el resto no cambiaba -en otras palabras, si las herramientas eran las mismas.

Pero la competencia y las ganas de superarse del emprendedor lo llevaron a invertir en máquinas nuevas, que requerían habilidades nuevas. Para algunos eran cambios enormes, como para esa hilandera que, de pronto, vio a una máquina del mal hacer el trabajo de ocho personas. Pero visto desde dentro eran naturales, hasta lentos. La “empresa” cobraba vida.

Estas máquinas requirieron cada vez personas más humanas para su instalación, supervisión y mantenimiento. Hasta que un día, llegó una máquina que cambiaría todo: la “automatizadora de oficinas”.

Ya estábamos en el siglo XX y se habían visto algunas mejoras: tubos neumáticos para enviar documentación sin tener que moverse, sellos mecánicos para evitar escribir a mano, aparatos para comunicarse con otros sin necesidad de hacerlo cara a cara, hasta ascensores y montacargas para subir y bajar personas y cosas.

Un día del que me gustaría saber la fecha exacta, liberaron una oficina entera para traer una máquina que parecía compuesta por varias heladeras, con luces y dos círculos gigantes unidos por una cinta. Un escritorio completaba la escena, delante de todo, con algo que parecía una máquina de escribir y una televisión. Cuando vieron la máquina, muchos se asustaron. Nacía el área de “Sistemas”.

Y, claro, esa máquina hacía algunas cuentas más rápido que un humano pero, sobre todo, documentaba todo sin necesidad de espacio físico. Bueno, sin tanta necesidad, porque la oficina entera tenía las cintas en donde se grababa la información.

El emprendedor, por primera vez, tuvo miedo: hasta ese momento, cuando miraba una de las máquinas, podía entender cómo funcionaban, podía desarmarlas y ver sus partes, podía incluso mejorarlas. Pero con “la computadora” se sentía ciego, dependía al 100% de “Sistemas”.

Los beneficios eran enormes y compensaban esos riesgos. Buena parte de las tareas repetitivas fueron automatizadas: la gente de administración, por ejemplo, en lugar de registrar todo, completaba una planilla a mano y se la llevaba a Sistemas. La dejaba en una bandeja y, mágicamente, al otro día estaba todo documentado. Los vendedores ya no se pasaban los jueves haciendo “estadísticas”: durante la semana completaban sus propias planillas, el miércoles la dejaban en esa misma bandeja y a la mañana siguiente recibían sus reportes impresos.

Esto permitió -casi obligó- a que las personas agregaran más valor: sus tareas repetitivas se automatizaban y no podían disimularlo. O sí: algunos lo hicieron durante décadas. Pero no se puede engañar a todos los jefes todo el tiempo, dice el dicho.

Así, buscaron más oportunidades. Y las encontraron. Dos o tres vendedores asumieron que el tiempo que Sistemas les “regalaba” era para leer el diario, pero los más inquietos eligieron contactar a más clientes, tener mejores conversaciones. La gente de administración con iniciativa encontró errores habituales que costaban dinero, hasta mejoraron las compras ahorrando bastante más. Todos exigieron, también, más salario (¡agregaban más valor!) y cosas raras, impensadas, como “capacitación”. “¿Capacitación? ¿Aumento de salario? ¿De qué se queja esta gente? Si supieran cómo se hicieron las pirámides…”, pensaba nuestro querido emprendedor.

Pero enseguida se dio cuenta de que el asunto se iba complejizando. Ya no alcanzaba con “Personal”, necesitaba “Recursos Humanos”.

El área de Sistemas crecía exponencialmente: durante muchos años, súper lento. Pero siempre a la misma tasa. No se notaba porque, a medida que aumentaba la capacidad de cómputo, bajaba la superficie requerida. En un mundo acostumbrado a cambios visibles, estos parecían no existir.

Notable fue el momento en que cambió la estructura de la red: de un mainframe con un punto de acceso (el “operador”) pasaron a poner computadoras conectadas frente a cada persona que lo necesitaba.

En Recursos Humanos pusieron una sola, para liquidar sueldos. Y el pasante que aprendió a hacerlo nunca supo que, en esas 10 horas al mes, hacía el trabajo que toda el área realizaba unas décadas antes durante más de 200 horas mensuales.

Pasó el tiempo, Sistemas siguió creciendo a la misma tasa y la empresa continuó haciendo negocios. Hasta que llegó “la internet”. Se abría una posibilidad nueva: en lugar de tener empleados interactuando entre personas externas y “Sistemas”, podían usar a los sistemas para que clientes, proveedores y otros interactuaran directamente entre sí. ¡Era el fin de los vendedores! “Con lo difícil que era manejarlos”, pensaba el emprendedor.

Pero Sistemas no quería cambiar, era mucho esfuerzo y se sentían poco valorados. “De repente estamos en casi todos los escritorios, ahora frente al cliente y ¿nos llamamos solo Sistemas? ¡Queremos algo más!”, exigieron. “Podemos ponerle IT, que se pronuncia como el país caribeño, aunque prefiero Tecnología, ¿les parece bien?”, preguntó el emprendedor, resolviendo con su astucia un problema que podría haber sido terrible.

Las tareas de los vendedores se dividieron entre repetitivas y “de las otras”. Las primeras fueron automatizadas: clientes cargando pedidos y reclamos, planillas, controles. Las otras fueron, cada vez, más importantes: empatizar, entender a clientes, prospectos, proveedores, resolver problemas no previstos, dedicar más tiempo a preverlos, liderar escuchando más a los liderados, formarse para poder hacer todo esto mejor. En Ventas, por ejemplo, el vendedor “transaccional” desapareció, y nació la “venta consultiva”.

Los reclamos de capacitación, mejores líderes y resolución de problemas se repetían a diario.

“Recursos humanos” sonaba a “cosas”, había que cambiar el nombre. Le pusieron “Capital Humano”, mientras en otras empresas lo llamaban “Talento”, “People Care” y más variantes.

Para todo lo repetitivo teníamos un área que, por ahora, estaba contenta con su nombre: “Tecnología”.

Para lo demás: “Capital Humano”.

Personas para crear, robots para repetir. ¿De qué lado elegirás estar?